首先，要处理好项目战略管理和单个项目管理之间的关系。在实际的管理中，项目战略管理经理为了获得对构成项目群的单个项目充分的了解和控制。往往采取过于僵化和缺乏灵活性的控制手段，直接导致项目群经理与项目经理之间的关系恶化，进而损害整体利益。另外，目前市场上流行的项目群管理软件所提供的标准项目群管理方法都过于僵化和繁琐。不利于项目群的管理。

　　其次，要处理好项目群中的单个项目之间的关系。目前，在项目群管理中，单个项目间的关系往往按竞争关系来对待。项目群管理者常常根据每个项目的绩效对该项目管理团队进行奖励和资源的配置，这将导致很多不利的方面，如资源的协调利用问题、信息的共享问题、单个项目管理团队由于竞争所带来的焦虑与不安问题等等。这些问题无疑会降低项目群的管理效率和整体利益。阻碍组织战略目标的实现。

　　(二)项目经理与企业高层管理层的协同

　　项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

　　因此，项目与企业战略协同管理的另一个关键问题就是让项目经理与企业高层管理者之间能紧密合作，并且能保证多个项目之间的紧密协作，充分利用资源。

　　实际上，每个项目的目标要与其相关的企业战略目标相适应;每个项目都有具体而明确的目标;项目中的每一任务都有明确的目标;同时为了便于检查目标的实现情况还会设立一系列阶段性的目标;从企业的负责人到项目经理直至项目团队的每一个成员都有各自的目标。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时问、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

　　(三)企业资源的协同

　　资源的有效利用是项目协同管理的核心，这些资源不仅指人、财和物，还指项目中产生的知识。在企业资源的协同中，知识的协同是最为关键的举措。知识不同于其他资源的利用，知识的共享能产生数倍的效益，也正因为知识的特殊性，使得越来越多的项目型企业关注与项目中知识的共享。

　　项目实施中所形成的大量知识经验，无论是对于企业内部的信息化建设、管理提升、项目管理都是非常重要的，对这些知识的传播与学习可以有效的促进整个企业的管理信息化水平的提高，为企业人才培养提供直接的学习材料，许多企业在实施项目之后没有有效的管理他们在项目实施过程中所得到的知识，随着时间的推移、人员的变动，造成宝贵的智力资产的损耗。

　　四、对我国企业项目管理与战略管理的启示

　　从实践角度看，企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段。相关调查发现，中国企业现在的项目管理活动存在两方面的突出特点，一方面是，企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识;企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动;另一方面则是，在企业项目管理中，企业往往没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务(项目)独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。

　　整体上看，我国企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累;缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。可见，由于缺乏项目管理运作平台的长期性组织，我们的企业还无法有效实施项目管理，动荡环境呼唤、要求现代的企业项目管理的出现，即企业战略与项目管理协同的管理机制。这一模式可以对项目管理提供长期性组织支持，可以在企业范围内提供项目管理的有效实施平台，可以建立一套与项目管理相适应的组织管理体系，以使长期性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求。因此，在我国现代企业制度建设的进程中，引进战略与项目管理的协同，逐步培育、形成的一种以长期性

上一页  [1] [2] [3]  下一页